社長が全部やる組織から抜け出すために。フェーズ3で必要になる幹部育成のコツ

こんにちは。

『組織の左腕』代表の桑田龍征です。

今回は、事業がある程度成長してきた企業において、次に必ず必要になってくる「幹部育成」について書いてみます。

売上が立ち、ビジネスモデルにも一定の手応えが出てくる。
社員数も増え、社長一人ですべてを見切るのが難しくなってくる。

この段階に入った企業で、次に問われるのは、誰が組織を率い、誰に現場を任せられるのかという点です。

つまり、「幹部をどう育てるか」。
ここを避けて通ることはできません。

組織が伸び始めると、見え方が変わる

僕は、組織の成長を大きく4つの段階で捉えています。

フェーズ1は「事業構築」。
まずは、勝てるビジネスモデルを作り、利益が出る状態をつくる段階です。

フェーズ2は「マンパワー強化」。
社長が売上に強くコミットしながら、仲間を集め、現場を回していく段階です。

そしてフェーズ3。
ある程度、事業拡大の見込みが立ち、量と質をバランスよく伸ばしていく段階。

このフェーズで、必ずテーマになるのが幹部育成です。

フェーズ4は「組織の自走化」。
社長が次の挑戦に集中できる状態を目指します。

今回の話は、この中でもフェーズ3に入った企業が向き合う幹部育成についてです。

なお、フェーズ2については、前回のコラムで詳しく書いています。

社長が走り切る時期を間違えるな。売上と仲間づくりに集中すべき「企業のフェーズ2」の話

フェーズ3に入ると、社長の役割は変わる

フェーズ3に入ると、これまでのやり方が少しずつ合わなくなってきます。

僕が動けば数字は作れる。
でも、それをずっと続けるわけにはいかない。

この段階で求められるのは、
自分が前に出続けることではなく、
任せられる人を育てることです。

その中心にいるのが、幹部です。

幹部とは、ロールモデルになれる人かどうか

幹部とは何なのか。

肩書きがある人や、長くいる人のことではありません。

社長の考えを体現して、会社の道しるべとなるロールモデルになり得る人たち。
自分の会社のビジネスを伸ばすために、楽しんで仕事をしている人。
パワーがあって、熱量がある。そういう人です。

判断を任せたときに、
「この人なら大丈夫だ」と思えるかどうか。

幹部になる人間の見極めでは、そこが一番問われます。

幹部育成では「何でつながっているか」が露骨に出る

みなさんは幹部メンバーと、何でつながっていますか。

僕は昔、ここを間違えました。
最初はお金でつながろうとしたんです。

「うちはこれだけ出すよ」
そうやって集めた人は、だいたい抜けます。

売上目標が達成できなくなった瞬間、
自己評価が下がって、疲れて辞めていく。

条件だけでつながっている関係は、
フェーズ3では持ちません。

幹部に任せるなら、理念は共有しておく

なお、幹部育成を進めるうえでは、幹部に判断を任せる以上、その判断基準となる「理念」の共有は欠かせません。

たとえば、僕が経営しているニュージェネレーショングループでは、三つの理念を掲げています。

・真面目にふざける
・一生不満足主義
・何をするかではなく、誰とするか

これは、きれいに飾るための言葉ではありません。

迷ったときに、
「それって、ウチらしい？」と自分に問いかるための言葉です。

そして、こうした理念は、幹部が一人で判断するときの軸になります。

個人の内的動機と、会社の理念が重なる組織に

どんな人生を歩みたいのか。
どんな存在になりたいのか。

そこは、人それぞれです。

でも、その個人の内側にある動機と、
会社が掲げている理念が重なったとき、
人は本気で動き出します。

このような個人の内的動機と会社の理念が重なると、情熱を持って事業にコミットする優秀な社員が育ちます。

幹部育成とは、
スキルを教えることでも、役職を与えることでもありません。

「この会社で、どこまで行きたいのか」
そこを一緒にすり合わせていくことだと、僕は思っています。

次は、採用と評価をどう仕組みにするか

幹部育成が進むと、次に必ず出てくるのが、
採用や人材配置、評価の話です。

ここを属人的なままにしてしまうと、
せっかく育った幹部も、組織全体も不安定になります。

次回は、フェーズ3における
採用の仕組み化と、人材配置・評価について書いていきます。