「社長がいなくても回る会社へ」トップダウン限界の組織が変わったリアル──WOODBASE・Fの組織変革

今回は、「組織の左腕」を導入した企業の変化について紹介します。
今回取り上げるのは、『関西版 令和の虎』主宰・南忠則社長が率いる大阪府松原市の株式会社WOODBASE・Fです。
オーダーメイド家具の製造や内装・設備・空間プロデュース、オリジナル製品の製造・販売などを手掛ける同社。
実際に研修を受けた3名の幹部メンバーと南社長へのインタビューから、「組織の左腕」によってどのような変化が起きたのかを見ていきます。

澤井専務｜「経営が分からない状態」から組織を動かす視点へ

最初に話を聞かせてくれたのは、会社の最古参メンバーであり、NO.2の立ち位置にいる澤井専務です。
澤井専務を含め、もともとWOODBASE・Fの幹部メンバーは、家具職人出身が中心でした。
そのため、経営に関する知識はほとんどゼロの状態で、「横文字のビジネス用語も全く分からない」というところからのスタートだったといいます。

そんな状態から「組織の左腕」のコーチングを受けたことで、まず大きく変わったのが、経営に対する理解でした。
「どんな人材や部署が自分たちの会社に必要なのか」「経営者のマインドとはどんなものか」といった、それまで誰も知らなかった領域を学ぶ機会になったそうです。

さらに、幹部メンバーが集まって話し合う文化も生まれました。
以前は幹部メンバーが定期的に集まること自体が多くなかったものの、『組織の左腕』の研修を通じてミーティングの回数が増え、それが習慣として根付いたそうです。

現場の職人だけでなく、総務などの他部署も含めた20名の社員たちが意見を出し合い、「全員で同じ方向を向く」という組織の土台が作られたのは大きな変化でした

阿部工場長｜「与えられる側」から組織を動かす側へ

阿部工場長は、もともと経営に関わる立場ではなく、「社長のやっていることに頑張って付いていく」という意識で働いていました。
そのため、コーチング研修を受けると聞いた当初は、何をするのかイメージも湧かなかったといいます。

しかし研修を通じて、「自分たちも会社を大きくしていく側なんだ」という意識が芽生えました。
これまでのように与えられた仕事をこなすだけでなく、自分たちで目標を立て、どう行動すれば達成できるかを考える。そうした主体的な動きが、自分を含めた幹部陣に生まれるようになったと振り返ります。

また、個人としての変化も大きかったと語ります。
阿部工場長は、もともと人に対して指摘や注意をすることが苦手で、前に出て話すことも得意ではありませんでした。
しかし周囲のメンバーが変わっていく姿を見て、「自分も変わらなければいけない」と感じ、発言や行動の面でも積極性が生まれていきました。

現在では、若い社員も多い組織の中で、「仕事だけでなく日常面も含めて導いていける存在になりたい」と考えるようになっています。

高田統括｜「受け身」から発信するリーダーへ

会社のさまざまな部署を統括する立場の高田統括は、もともと気分の浮き沈みがあり、モチベーションの波があるタイプだったといいます。
しかしコーチングを受けることで、思考や感情を整理する機会が増え、モチベーションを自分で上げていけるようになっていったそうです。

また、研修の場が「普段はできない経営の話や深い話をする場」になったことも大きな変化でした。
日々の業務に追われていると、どうしても目の前のことに意識が向きがちです。ですが、高田統括にとっては、会社の未来や経営について考える時間を持てたこと自体が大きな意味を持っていたようです。

さらに印象的なのは、他のメンバーの変化を客観的に捉えている点です。
特に阿部工場長について、「以前は受け身だったが、今は積極的に発言し行動するようになった」と感じており、そうした幹部陣の変化が、組織全体に好影響を与えていることを実感しているそうです。

南社長｜「自分がいなくても回る会社」へ

南社長は、『組織の左腕』の導入前の状態について、「会社には課題しかなかった」と振り返ります。
若く勢いのある会社の社長にありがちなように、営業、現場、製造とあらゆる業務を自分一人で担っており、組織として機能している状態ではありませんでした。

しかしコーチング導入後は、社員たちが大きく変化。現在では「自分が会社にいなくても大丈夫」と思えるほど、組織が自走していると実感しているといいます。
今では社員たちは給与交渉も持ちかけてくるようになり、「みんなが自分たちの仕事と売上の関係を理解し、それを材料に交渉までできるようになったのは嬉しい」と話します。

一方で、組織の変化には摩擦も伴いました。
研修後は幹部メンバーの経営に関わる意識が高まったこともあり、社長が現場にいないことへの不満が高まった時期もあったといいます。
しかしそれは、社員が成長したからこそ起きた変化でした。
南社長もそうしたトラブルも経験しながら、「組織が自走するためには、自分も社員たちの成長に合わせて伴走することが必要だ」と気付いたそうです。

詳しくは動画でご覧ください

動画本編では、南社長だけでなく、実際にコーチングに参加した幹部メンバーのリアルな声が語られています。

南社長が「創業5〜6年ほどで社員10人前後のタイミングの企業や、人材育成に悩んでいる経営者には非常におすすめ」と話すように、『組織の左腕』のメソッドは成長途上の企業にさまざまな変化をもたらしてくれます。
詳しくはぜひこちらの動画をご覧ください。