美容業界で54店舗のHAVANAグループが『組織の左腕』で変わったこと――言語化と傾聴の力を手にした店長、自らも変化した塩澤社長

このコラムでは、「組織の左腕」を導入した企業の変化についてご紹介します。

今回取り上げるのは、美容院・アイラッシュ・エステ等のサロン事業で54店舗を展開するHAVANAグループ。

『通販の虎』にも出演中の塩澤宏社長が経営する会社として、業界でも一目置かれる存在です。

実際に研修を受けた『1 HAVANA 渋谷』トップスタイリスト・塩見弘樹さんと、塩澤社長の言葉から、『組織の左腕』を導入しての変化を紹介していきます。

幹部・塩見弘樹さんが語る、研修で起きた自分自身の変化

「自己開示が地獄だった」初回研修の衝撃

塩見さんが研修を受けて最初に直面したのは、自己開示の難しさでした。

「外部の人からいろいろな指摘を受けることは、正直に言うと恥ずかしさもありました。特に初回。研修では最初に自己開示をするのですが、それが地獄でした」

しかし、その「地獄」の先に、これまでにない新鮮な体験が待っていました。
喉元で止まっていた言葉を、幹部同士で出し合う。
目的や目標を全員で言語化し、ぶつけ合う。
そんな機会はこれまでHAVANAグループの中になかったといいます。

「もともと幹部同士の仲は良かったんです。でも、コーチングを受けた後、さらに関係が深まりました。『この人、こんなことを思っていたんだ』と驚く瞬間が何度もありました」

HAVANAグループから『組織の左腕』の研修を最初に受けた一期生は5名ほど。みな初回の研修では「かなり食らっていた」と塩見さんは振り返ります。

「言語化能力の乏しさ」という自覚

研修を通じて塩見さん自身が最も向き合うことになったのが、自身の言語化能力の課題でした。

「以前の自分は、抽象的な表現を多用していました。その抽象的なワードの意味が伝わらず、若手が伸び悩んでいたのかもしれない。意図せず彼らを苦しめていたのかもしれない――そう思い直すようになったんです」

研修を経て、塩見さんは「目標の聞き方」「目的の立て方」に対する考え方そのものが変わったと話します。

「南さんは、『お腹が空いたから魚をあげる』というやり方ではなく、『魚の釣り方を教えてくれる』方式を取られるんです。だから、次に同じような場面に出会ったとき、自分一人でも対応できるようになる。これを自分も店舗でやろうと思いました」

最初は研修で話される内容自体が理解できなかったものの、途中からは自分でハッとする瞬間が訪れるようになり、研修を楽しめるようになっていったそうです。

社長との関係性に気づかされた「公私の境界」

塩澤社長と塩見さんの関係は、塩見さんが学生だった時代までさかのぼります。
長年の付き合いの中で、塩見さんの中には「先輩」あるいは「友人」としての塩澤社長像があり、どこか仕事モードに切り替えきれない自分がいました。

「それで社長を困らせていた部分があったことに、研修を通じて気づけたんです。それも、南さんが横から指摘してくださったり、これまで言われたことのないことをいろいろ伝えてくれたおかげです」

人の話を聞く姿勢、傾聴という姿勢を身につけられたのも、この研修の大きな収穫だったと塩見さんは語ります。

「自分の仕事人生のターニングポイントと言えるくらい、本当にやってよかったと思っています」

塩澤社長が語る、コーチング導入の決断と変化

美容業界54店舗を率いるトップが、なぜ『組織の左腕』を選んだのか

HAVANAグループは、ヘアサロン35店舗、アイラッシュ14店舗、エステ5店舗の計54店舗を展開し、インバウンド客にも支持される美容サロンのグループです。
その経営者である塩澤社長が、数あるコーチングサービスの中で『組織の左腕』を選んだ理由は明確でした。

「左腕の代表である桑田さんがホストグループをまとめてきた方で、その業態が自分たちの業態と似ていると感じたんです。ともに『若者がお金を稼ぐ仕事』であり、人気になった人にタレント性が生まれる職業であるところも共通しています。夜と昼という時間帯の違いはあれ、似ている部分が多いと感じたんです」

加えて塩澤社長は、「ホスト業界のほうが美容業界よりも社員たちをまとめるのが難しいのではないか」という見立てを持っていました。
だからこそ、企業のスケールアップの過程で蓄積されたノウハウから学べることがあるのではないか――そう考えたのだそうです。

「2、3年前ぐらいからコーチングというワードが世の中に普及してきたなかで、『自分の会社の幹部層にも対外的な助言をしてもらい、成長を促したい』と考えるようになりました。他のコーチングサービスも検討しましたが、自分たちの業界よりも難しそうなホスト業界をまとめてきた、というところに惹かれて左腕に申し込みました」

幹部たちが「会社としてこうすべき」と提案・実行できる組織に

塩澤社長には、明確な課題感がありました。

「自分が強く意見を言うことに対して、建設的に意見をぶつけてきて議論をしてくれるような空気が、まだ育っていないと感じていました」

塩澤社長が望んだのは、自身の思想への賛同ではありませんでした。
「会社として、こうしたほうがいい」と幹部たちが自分たちで考え、気づくような風土を作りたい――そんな願いがありました。

「『社長が言っているからやらなきゃ』ではなく、『この会社、こうなったほうがいいよね、だからこうやろう』と。あるいは『こういう風にやってもいいですか』と自分から言ってくれるようになってほしかったんです」

一期生と二期生、世代による違い

研修は一期と二期に分けて実施され、塩澤社長はその違いを面白がって観察していました。

一期は30代半ばの幹部メンバーが中心。二期は20代の若手が中心。
同じ研修でも、入り方がまったく違ったといいます。

「一期目は30代の幹部たちだったため、コンフォートゾーンを壊すのが大変でした。正直『会社が壊れるかもしれない』という危機感も少しありました」

実際、幹部の中には「研修に行きたくない」と訴えてくる者もいました。
「それは嫌なことを言われたというより、自分にズバッと刺さる分析を辛く感じたんだと思います」と塩澤社長は推察します。

「でも5回ぐらい研修を受けた頃に、みんなが様々な気づきを得て、行動が変わってきました。一歩先を考えて動くようになりましたし、研修でも積極的に発言する姿勢が強くなりました」

その後は、プレイヤー兼マネージャーだった幹部が「自分は現場から離れてマネジメントに徹したい」と申し出てくるケースも出てきたそう。マネジメントや経営の考えが幹部たちに広まったことは、塩澤社長も嬉しく感じたそうです。

「一期目の幹部たちは南さんの言葉が刺さりすぎて、気持ちが一度大きく下がったあとから成長を始める形になりました。一方で二期目のメンバーはみんな若かったこともあって、1回目の研修から『もっと成長したい』という雰囲気で臨んでいたのが印象に残っています」

経営者自身も変わる――社長がYouTubeを始めた理由

『組織の左腕』の幹部育成コーチングは、幹部だけが変わるサービスではない、と塩澤社長は強調します。
経営者自身も変わる。それを身をもって体現したのが、塩澤社長によるYouTubeチャンネルの開設でした。

「みんなが成長していく中で、自分も何かやらなきゃと思って始めました。最初はマジで嫌でしたよ。ただ、『お前、挑戦してないじゃん』と社員に見られるのも嫌でしたし、『自分も何かを見せなきゃ』というプレッシャーがありました」

さらに塩澤社長は『組織の左腕』の研修を受けたあと、10名ほどの幹部メンバーに対して、自身の365日の予定をすべて開示するようになりました。

「みんながやりたくないこと、できないことを自分がやっている、ということを見せる意味も込めています」

「ハラスメントの時代」だからこそ、外部コーチが必要

ハラスメントへの意識が高まる現代において、社長が社員に厳しいことを直接伝えるのは難しくなっています。
塩澤社長はその点でも『組織の左腕』に価値を感じているといいます。

「外部のコーチである南さんに、ズバッと伝えてもらえるというのが本当に良かったです」

美容業界にもコンサルティングやコーチング的なサービスは存在します。
しかし、塩澤社長は業界内に閉じることのリスクを感じていました。

「美容業界は世の中から見たら小さな存在です。だからこそ、もっと外の業界の仕組みや考え方を入れたほうがいいと思っていました」

「次の経営者を作ること」を新たな目標に

研修を経て、HAVANAグループの内部には確かな変化が芽生えています。

会社の数字をしっかり見せられるメンバーが、これまでの創業メンバー中心から、4名ほど新たに加わりました。
塩澤社長が一つひとつ指示しなくても、売上を管理したり伸ばしたりするために何をどうすべきかを、自分たちで考えられる人材が増えてきたのです。

「『組織の左腕』の研修は、経営者の学びになることが多いです。我々のサロンは人を抱える業態であり、店舗を営業する業態でもあるため、若いうちから経営の知識を身につけておくことは大事です。特に美容師という職業は40歳を超えてからのキャリアの描き方が難しく、独立や暖簾分けで店舗を持つ人も出てきますが、そこでも結局は経営をしなければならないからです」

塩澤社長は『組織の左腕』の研修を経験して、「自分の次の経営者を作る」という新たな目標を掲げるようになりました。

そして、第一期生の中からは役員になる人物や、別会社を立ち上げる人物が1年以内に生まれてくるだろうと予測しています。
また第二期生の若手の中からも、幹部に昇格してくる人材が出てくることを期待しているそうです。

外部からの介入によって組織にメスが入り、幹部が変わり、社長自身も変わっていく――HAVANAグループの事例は、『組織の左腕』というサービスがもたらす変化の本質を、鮮やかに示しています。