コーチングで年商を3倍にした桑田龍征が語る、「組織外の人間」こそが組織を変える本当の理由

こんにちは。

『組織の左腕』代表の桑田龍征です。

今回は「外部から入る存在が、なぜ組織を変えるのか」について、僕自身の経験を交えて書いてみます。

年商を10億から32億まで引き上げた南COOのコーチング

この「組織の左腕」のCOOを務めている南勇大は、もともと僕のホストクラブの「ニュージェネレーショングループ」で8年間、社外人事顧問を担ってくれた人間です。

年商が10億程度で停滞をしていた時代から、一気に32億まで引き上げてくれたのが、南のコーチングでした。

そのコーチングを通じて、僕は「経営とは何か」ということを体で覚えてきました。

経営者の多くが壁にぶち当たるような経営の局面を、僕はそのコーチングの助けも得ながら、さまざまな苦労をして乗り越えてきています。

だからこそ、その経験を皆さんの力に変えていきたい。

そう考えて立ち上げたのが「組織の左腕」というサービスなんです。

組織の左腕のコーチングは統計学にも似ている

COOの南は僕と同い年ですが、まったく違う畑の人間です。

彼は20歳で起業し、自身がマネジメントの壁にぶつかったことを機に、研修・コーチングのスキルを身につけてきました。

保育園から、焼肉屋、美容室、理容室、介護施設まで、本当に幅広い業種でコーチングをやってきています。だから知見が圧倒的にたまっているのです。

そのため『組織の左腕』のコーチングは、少し統計学にも似ているところがあります。

要するに「このフェーズのときに組織にどんな問題が起きるのか」という知見を大量に集めているので、その知見から現状を分析できますし、どうすれば解決に向かうかも分かります。

年商3億から10億ではこういうことが起きる、50億から100億ではこういうことが起きる、100億から1,000億になればまた違うことが起きる……という傾向があるので、それをもとに問題解決の手助けができるわけです。

以前、堀江貴文さんも同じようなことを話していました。

そうやって組織の成長に合わせて、ハレーションがどこで起きるかを予測して検知できる人が一人でもいると、組織の安定に大きく効いてきます。

僕のニュージェネレーショングループは、南からその知見を学べたことで成長できました。

だから僕にとって南は、顧問にも近い存在であり、僕自身にとっても、僕の経営する会社にとっても欠かせない存在です。

彼を巻き込んでいくために「組織の左腕」というサービスと会社を立ち上げた、という側面もあります。

評価設計を社外の人間に手伝ってもらうべき理由

南には、僕のグループの人材育成や評価システムの設計をずっと担ってもらっています。今は各事業所の長への評価基準も整えてもらっているところです。

「これだけやったら、これだけの報酬がもらえる」という設計をきちんとつくることが、社員への一番の還元だと僕は思っています。

ただ、それを僕自身が一人でやってしまうと、どうしても相手に応じて甘さや辛さが出てしまいます。社長と社員の距離感や、その時々の感情で評価がブレてしまうのです。

だから「僕プラス設計システム」として仕組みに落とし込んでもらっています。

社長の個性は残しながら、評価の軸はブレない。

こうした評価方法は「属人的仕組み化」の一つの形だと考えています。

ボイスチェンジという技法が組織のしこりを解かす

僕の会社では途中から、南COOに人事領域もお任せするようになりました。

そこで効いてきたのが、「僕からは言いづらいことを南が代わりに言ってくれる」という役割です。

トップダウンだと言いにくいことを、外部の人間が横から入って指摘してくれる。

この方法を「ボイスチェンジ」と呼んでいます。

社長から直接言われると、社員はどうしても受け身になります。

「嫌でも従わざるを得ない」という空気も生まれてしまうので、本人の中に不満が残ってしまうのです。

しかし社外の人間がズバズバと言っていくと、怒りの矛先はまずその社外の人間に向かいます。

そのため、社員と社長が対等な土俵で話しやすくなるのです。

だからこそ、外側からものを言ってくれる存在は組織にとって大事だと思っています。

波風を立ててこそ、組織は変わる

部下に遠慮してしまって、言いたいことを言えない社長さんは本当に多いです。

しかし、波風を立ててこそ組織は変わります。

もちろん、自分たちだけで波風を立てて、自分たちの中で終わってしまうと、それは本当にただの一過性で終わってしまいます。

そこで効いてくるのが、外部から入ってきて波風を立てて、「次まで決めてきてください」と課題だけポンと置いて帰る、という流れです。

これは組織の左腕の研修で実際に行っていることなのですが、これをすると研修と研修の間に、社内で同じ立場の話し合いが自然と始まります。

そのため、現場で考えて、現場で決めてもらうことができるのです。

ただ、外部コーチが与える課題は、研修を受けた社員たちが考えたこともなかったことや、考えるのを避けてきたことばかりなので、その作業は精神的な辛さも伴います。

なので最初は、外部コーチのことを嫌いになる人が多いです。波風を立てる役回りなので、当然といえば当然です。

しかし、その嫌われる役を引き受ける存在が一人いるかどうかで、組織が自走に向かうか、社長が一人で抱え込み続けるかが決まってくるのです。