売上が高い人が幹部になる、という構図を壊しました ── ホスト業界で十年前に行った評価制度改革のすべて

こんにちは。
『組織の左腕』でCPOを務める南勇大です。
今回は「人間性を、どう仕組みで測るか」について書いてみます。

売上が高い人が幹部になる、という構図を壊しました

前回は、結果は出すけれど人間性に問題がある人を重宝すると、周りの人が腐っていくという話をしました。

では、どうすればいいのか。私が社外から関わっていた会社で、実際にやったことをお伝えします。

桑田代表がオーナーを務めるニュージェネレーショングループでも、当初は「人間性に問題がある人は見せしめにして解雇すべき」という昔ながらの組織運営を行っていました。

私が関わり始めて、十年ほど前に改革を行いました。

そして解雇までは行わなくなりました。うまく付き合いはするのです。

しかし「どちらを優先するのか」となったときには、人間性がよく、組織の方向性にきちんと合う人を選ぶ。まだ結果は出ていなくても、そちらを大事にしていく。そう切り替えました。

ホスト業界は、特に売上至上主義の色が濃い業界です。

売上が高い人が偉い。売上が高い人が幹部になる。そういう構図ができあがっていきます。そうなると役職も相まって、どんどん偉そうになり、支配的になっていきます。

その構図を全部壊しました。

これはホスト業界に限った話ではありません。営業の会社にも、同じ構図はよくあります。

幹部に求めるのは、カルチャーを大事にできることです。そのカルチャーを言語化したうえで、そちらに合う人を選びます。

もちろん、それだけで幹部になれるわけではありません。結果はやはり大事です。しかし、究極の二択を迫られたときには、人を優先します。

評価制度に定性面を入れ、複数人でブロックがかかるようにする

この方針は、評価制度にも落とし込みました。

当時はかなり厳しく、評価制度に定性的な項目をかなり入れました。

そのうえで、幹部登用は全員で議論します。「この人は売上はあるけれど、幹部にしてはいけないよね」という人には、みんなからブロックがかかります。ですから、おそらく幹部にはなれません。

売上をきちんと上げているのであれば、それに見合った扱いはします。しかし、役職には就けません。そこは分けて考えます。

この基準は、ニュージェネレーショングループに限りません。私が幹部育成で入っている会社さんでも、同じように置いています。

結局のところ、目指す先は変わりません。結果も作り、人間性もよく、組織にも合う人です。

問題は、どちらから近づいていくかです。

私は、いい人間性を持っている人たちが結果を作れるようになるところに、リソースを割きます。

組織の左腕自身の採用でも、「一緒に働きたいか」を見ています

仕組みでもうひとつ効くのが、入り口です。ここからは、私たち組織の左腕自身の採用の話になります。

ありがたいことに、学歴や経歴がすばらしい方が数多く来てくださいます。

しかし、人柄の部分で私たちが大事にしているところを基準値として設けており、そこに合わなければお断りします。経歴がどれほど立派でも、そこは変わりません。

いまはある程度、基準を明確にして話し合えるようになりました。

最初の頃は、そこまで明確ではありませんでした。

ですから、私とCOOの桑田歩紀の二人が揃って違和感を持ったら落とす、という運用をしていた時期もあります。

中小企業であれば、最初はそのくらいの感覚から始まることが多いのではないかと思います。合う合わないは、最初こそ大事です。

では、幹部には向かないという人と、どう付き合うのか。業務委託のような形でうまく組めないか、と聞かれることがあります。

スキルが優れているのであれば、それはあると思います。

組織が大きくなっていけば、まったく違う領域の人を入れたり、自分の価値観と合わない人を入れたりする幅も出てきます。しかし最初に幹部として固めていく段階では、やはり合うかどうかを大事にします。

一緒に働きたいかどうか。そこはかなり大事だと考えています。

ここまで書いてきたことは、どちらかがいらないという話ではありません。

組織にはいろいろな人がいますから、うまく付き合っていく必要はあります。ただ、重宝しすぎてはいけない。それだけのことです。